10 Erfolgsfaktoren für agiles Marketing: Teil 3 – So erstellen und steuern Sie ein agiles Marketingbudget

FredGeiger Agiles Management, Agiles Marketing, Marketinginnovation, Uncategorized, Unternehmensführung

von Fred Geiger

Wie man Marketingbudgets flexibel, pragmatisch und „Data driven“ erstellt und mit geringem oder zumindest überschaubarem Erstellungs- und Controllingaufwand durch die wilden, immer wieder überraschenden und vermeintlich auch unplanbaren Untiefen des Marktes steuert.

Als ich im Frühjahr 2020 meine Auftragslage einschätzte und einen Blick auf die nächsten Monate warf, war ich optimistisch und erwartete im zehnten Jahr hintereinander ein signifikantes Wachstum. Vier Monate später habe ich dann das erste mal in meinem Leben als Selbständiger eine monatliche Mehrwertsteuerrückerstattung erhalten (sprich: meine Ausgaben haben meine Einnahmen übertroffen) und ich habe, wie viele Selbständige, Künstler, Gastronomen und kleine/mittelständische Unternehmer in den sofortigen Krisenmodus geschaltet und zum Beispiel ausgerechnet, wie lange meine Reserven wohl reichen würden. Jetzt am Ende dieses ereignisreichen Jahres blicke ich wiederum auf ein absolutes Rekordjahr zurück, was meine Einnahmen anbelangt. Ins neue Jahr starte ich deshalb mit viel Dankbarkeit darüber, wie viel Glück ich hatte und mit einem guten Vorsatz, nämlich dem, dass ich keine Prognosen mehr wagen werde. Verbunden allerdings auch mit der Hoffnung, das meine Themen für Seminare und Beratungsaufträge grundsätzlich die richtigen sind und vom Markt weiterhin nachgefragt werden. Außerdem in der Überzeugung, dass meine Strategien und Methoden hierfür auch in einer mittleren und fernen Zukunft tragfähig sind und bleiben werden.

Sie meinen jetzt vielleicht – „Corona, das war nicht abzusehen“. Dabei kann, wie der große Karl Popper es einmal ausdrückte immer „ein schwarzer Schwan auftauchen“, sprich ein völlig außergewöhnliches Ereignis, dass alles Wissen, viele Werte und zahlreiche und solide Erfahrungen in Zweifel zieht oder gar ad absurdum führt. Auch die jüngere Geschichte ist voll von solchen Ereignissen.

Sie sind vielleicht der Überzeugung – „Corona hat kerngesunde Unternehmen mit langfristig guten Zukunftsprognosen ruiniert“. Ich halte dem entgegen, dass im zweiten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts die vierte industrielle digitale Revolution uns immer mehr zwingt „auf Sicht zu fahren“, weil wir nicht wissen, was uns hinter der nächsten Kurve erwartet. Corona war und ist aus meiner Sicht nur das Brennglas, das uns diese Notwendigkeit, in zum Teil sehr schmerzvoller Weise, wieder ins Bewusstsein gerufen hat. Die Basis langfristiger wirtschaftlicher Potenz und Prosperität, ganz egal in welcher Branche, bleiben die richtigen Themen – sprich die Geschäftsmodelle. Die Leitplanken auf der stets kurvigen, oft steilen, ab und zu auch abschüssigen und häufig rutschigen Straße zum Erfolg, bleiben die richtigen Strategien. Starre Planungsprozesse hingegen gehören aber endgültig der Vergangenheit an und mit planwirtschaftlichen Budgetierungs- und Prognoseprozessen werden wir die Zukunft nicht mehr gestalten können.

„Prognosen sind eben nur Vermutungen mit Hochschulbildung“, wie es der frühere US-Präsident Jimmy Carter einmal ausdrückte und das Auftauchen „Schwarzer Schwäne“ mendelt meist diejenigen Unternehmen aus, deren Geschäftsmodelle und deren Strategien langfristig sowieso nicht funktioniert hätten. Es gilt sich also strategisch gut aufzustellen und dies mit hoher operativer Flexibilität zu kombinieren. Das gilt vornehmlich für Unternehmensbereiche wie das Marketing und hier wiederum die agile Strukturierung von Marketingbudgets ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wie das gehen könnte, will ich Ihnen an folgendem praxisnahen Beispiel zeigen.

Rahmenbedingungen eines agilen Marketingbudgets Premeon

Sie stellen sich vor, dass Sie Marketingmanager bei einem Hersteller von Computerdruckern sind. Heute geht es in einer Sitzung um den Marketingplan „Marketingjahr 1“ für eine innovative Druckerreihe mit dem Namen „Bazoona“, für die Sie Marketingmanager/in sind. Jetzt Ende Oktober sind wir mitten in der finalen Budgetphase des Unternehmens. Sie haben bereits Ihr Marketingbudget eingereicht: es soll bei einem geplanten Umsatz von etwa 80 Millionen für die Marke Bazoona auf einem „Advertising to Sales Ratio“ von 8 % aufbauen, d.h. Sie planen mit 6,4 Mio. € Marketingbudget. In der irrigen Annahmen, dass diese Budgethöhe bereits genehmigt ist, betreten Sie jetzt den Raum und zwar im festen Glauben, dass dieses Budget logisch und nachvollziehbar ist, sowie bewaffnet mit einer 42-seitigen Powerpointpräse in der Sie die wichtigsten Maßnahmen bereits ausgearbeitet haben. Anwesend sind übrigens, neben ihrer Wenigkeit auch der Geschäftsführer Dr. Bernhard Bierbichler, der Technikchef Horst Siegert, die kaufmännische Leiterin Ophelia Benett sowie der Vertriebschef Markus Schneidig. Was Sie nicht wissen: Schneidig hat mit Bernhard Bierbichler in der letzten Woche einige wichtige Kunden besucht und Dr. Bierbichler hat „kalte Füße bekommen“ und wird heute das Budget in Frage stellen.

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10 Erfolgsfaktoren für agiles Marketing: Teil 2 – Agile Budgetierung als zentraler Steuerungsmechanismus

FredGeiger Agiles Management, Agiles Marketing, Marketinginnovation, Unternehmensführung

von Fred Geiger

Warum klassische Budgetierungsmethoden planwirtschaftliches Denken und sklerotische Tendenzen in Unternehmen fördern aber agile Budgetierungsmethoden verkrustete Denkweisen aufbrechen und den Teamgeist beflügeln können

Agile Strukturen in Unternehmen zu schaffen bedeutet, dass wir einerseits Hierarchien schleifen und damit zunächst Friktionen aus dem System immer komplexerer Marketingprozesse nehmen. Auch wird die Autonomie von Teams gefördert und Entscheidungen werden zum Glück zunehmend dort getroffen, wo die fachliche Kompetenz liegt. Der Preis dieser an sich begrüßenswerten Entwicklung ist aber die Vervielfachung von parallel laufenden Projekten. Das ist aber in einer agilen Organisation zwingend notwendig: Schließlich werden wir nur dadurch schneller.

Die Gefahren sind hierbei aber eine mögliche Verselbstständigung dieser Projekte, eine falsche Zuteilung von Ressourcen und damit verbunden eine Gefahr für die einheitliche und klare Markenwahrnehmung seitens unserer Kunden und Leads. Auch wenn es manchem Apologeten der neuen „Agil-Bewegung“ nicht gefällt: Die Führung einer Marke ist eine kompromisslose und gnadenlos diktatorische Angelegenheit und steht damit per Definition zunächst einmal im Widerspruch zum agilen Ansatz. Trotzdem kann man das eine tun (agiles Marketing betreiben), ohne das andere (unzweideutige Markenführung leben) bleiben zu lassen.

Ein Schlüssel hierfür ist eine neue Arbeitsorganisation und -kultur, ein anderer die Steuerung von Komplexität über flexible und atmende Budgets. Mit Ersterem werde ich mich in einem der folgenden Artikel beschäftigen, Letzteres ist aber einfach und schnell umsetzbar, ohne vorher zwangsläufig die Herkulesaufgabe der agilen Transformation hinter sich gebracht zu haben. Kurzum: Agile Budgetierung ist nur ein erster Schritt zu einem wahrlich agilen Marketing, aber eben auch eine pragmatische Lösung, um schnell erste agile Erfolge zu erzielen.

Dazu müssen wir uns zunächst einmal damit beschäftigen, wie Budgets sinnvoll und dem Ziel dienend ermittelt werden können. Dafür gibt es in der betrieblichen Praxis eine Reihe von Ansätzen, die auf den ersten Blick je nach Unternehmens- und Wettbewerbssituation auch sinnvoll erscheinen:

  • Kontinuitätsansatz
    • Es wird der Wert der Vergangenheit fortgeschrieben und allenfalls um eine Variable wie Kostensteigerung bei Werbe- und Medialeistungen korrigiert.
  • Kompetitivitätsansatz
    • Es wird der Wettbewerb in Share of Advertising (einfacher) oder Share of Voice (komplexer) als Maßstab für die eigenen Aktivitäten herangezogen. Das bedarf seriöser Schätzungen über die Werbeausgaben des Marktes bzw. des Konkurrenten, den man sich als Benchmark auserkoren hat. Solche Zahlen können über gekaufte Marktforschung (z B. den Daten der Nielsen Werbemarktforschung) und/oder über gute Kenntnisse der Kosten für Kommunikationsmaßnahmen oft erstaunlich präzise ermittelt werden. Am Beispiel: unser Wettbewerber gibt etwa 4 Mio. € für Werbemaßnahmen aus und wir machen nur halb so viel Umsatz wie dieser. Ergo liegt unser Budget bei ca. 2 Mio. €. 
  • „All you can afford“-Ansatz
    • Wir geben das aus, was wir uns (maximal) leisten können. Hier erhalten dann Marketing und PR die „Brosamen“, die nach dem Beschluss der Geschäftsführung noch für „Reklame“ übrig bleiben. Das mag bizarr anmuten, ist aber in kleineren oft inhabergeführten Unternehmen durchaus gängige Praxis.
  • „Prozent-von“-Ansatz
    • Wir orientieren uns an einer internen Variablen (Umsatz, Absatz, Nettoerlös …). Hier werden dann die Kommunikationsausgaben zu einem Teil der Produktkalkulation, wie die Rohstoffe oder die Arbeitslöhne.
    • Gängig ist hier auch das Modell „A/S-Ratio“ (Advertsing to Sales Ratio) auch ROAS (Return on Advertising Spend) genannt. Konkret: Unser Budget wird als Prozentsatz vom (Plan-)Umsatz ermittelt.
  • Kommunikationszielorientierter Ansatz
    • Wir ermitteln das Budget nach Kommunikationszielen und justieren die Ziele, wenn keine Budgetdeckung erreicht wird
    • Bei Markenartiklern ist hier die Orientierung am „Markendreiklang“ üblich.

Die wesentlichen Unterschiede zwischen diesen Budgetierungsansätzen liegen darin, dass es dabei „offensive“ und „opportunistische“ gibt. Diese haben unterschiedliche Vor- und Nachteile.

So wird ein offensiver kommunikationszielorientierter Budgetansatz hoffentlich zur Erreichung von Bekanntheits- und Kaufbereitschaftszielen führen. Wenn wir aber, aus welchen Gründen auch immer, die Umsatz- und Ertragsziele nicht erreichen, stellt diese Vorgehensweise ein erhebliches wirtschaftliches Risiko dar. Wenn ich mich hingegen ständig an den Ausgaben meines Wettbewerbers orientiere, werde ich damit ein Budget mit hoher Planbarkeit schaffen. Aber wie will ich dann, rein sachlogisch, gegenüber dem Wettbewerber aufholen?

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10 Erfolgsfaktoren für agiles Marketing: Teil 1 – Warum uns das neue Denken so schwerfällt

FredGeiger Agiles Management, Agiles Marketing, Marketinginnovation, Unternehmensführung

von Fred Geiger

Warum wir in einem sich rasant verändernden Marketing Hierarchien und Prozesse völlig neu denken müssen und warum die Hürden dafür so hoch sind

Wenn ich ganz ehrlich meine Überzeugung an den Anfang dieser Artikelreihe stelle: Agiles Marketing ist in vielen Unternehmen häufig nur eine Phrase für die viele Mitarbeiter und Führungskräfte Begeisterung heucheln. Es fehlt aber häufig die innere Überzeugung. Man hofft insgeheim, dass sich dieses Thema als modisch erweist und sich dadurch erledigt, weil demnächst hoffentlich eine „neue Sau durch´s Dorf getrieben wird“, z. B. in Form einer neuen Managementmethode aus den USA, die auf das hierarchisch-strukturierte Denken wieder Lobgesänge anstimmt. Auch wollen Mitarbeiter, entgegen der letzten Befragung der Personalabteilung, häufig gar nicht mehr Verantwortung tragen und ausüben. Vorgesetzte, vor allem aus der mittleren Managementebene hingegen befürchten einen nie dagewesenen Bedeutungs- und Statusverlust. Nicht zuletzt empfinden sich viele Menschen in diesem Tsunami in Sachen Marketingarbeit eher als „Betroffene“ und nicht als „Beteiligte“. Insgesamt hat agiles Marketing aus meiner Sicht deshalb zunächst einmal ganz schlechte Karten, wenn es darum geht die Köpfe und Herzen der Marketeers gleich welcher hierarchische Ebene zu erobern. Ein trostloses Scheitern dieser Bewegung, Haltung, Denkweise, Organisationsform oder wie immer man agiles Marketing auch bezeichnen will, ist also durchaus möglich. Das macht mir deshalb Angst (und auch das ist meine Überzeugung), weil es im Marketing der Zukunft zum agilen Denken und Handeln keine Alternative gibt. Dabei hat man im Marketing der Gegenwart und der Vergangenheit bereits schon viele Chancen durch fehlende Agilität vergeben oder der eine oder andere Missgriff wäre zu vermeiden gewesen. Warum fällt uns aber diese so logische wie zwingende Transformation trotzdem so ungeheuer schwer?

Verlust von Sicherheit und Karrieremöglichkeiten

Ein erster Grund, warum uns agiles Handeln so viel abverlangt, ist die Verlustangst, die viele von uns umtreibt. Ich selbst zum Beispiel bin in der komfortablen Situation, die Sie vielleicht aus dem Freundes- und Bekanntenkreis kennen: ausgerechnet diejenigen, die schon ausgiebige Urlaube auf allen Kontinenten gemacht haben, predigen jetzt Enthalt- und Achtsamkeit und erheben die Bahnreise in den Bayerischen Wald zur ultimativen Urlaubsidee und zum Maximalstandard für sich selbst und vor allem auch für alle anderen. Und diejenigen, die sich aufgrund ihrer guten Einkommen schicke Wohnungen und Lofts in den Innenstädten in hippen Stadtvierteln leisten können, wollen das Auto aus den Städten verbannen und fordern stattdessen die Einrichtung von Fahrradautobahnen. Ähnlich verhält es sich oft mit den Apologeten der neuen agilen Marketingorganisation, seien es die zahlreichen Berater oder die Vertreter des Topmanagements. Sind doch beide Gruppen am Wenigsten davon betroffen oder profitieren sogar davon. So fällt es auch mir leicht nur die Sonnenseite der agilen Transformation zu sehen. Denn ich zähle, trotz bereits vieler Jahre Selbständigkeit, zu den Profiteuren des „alten Systems“, weil ich (durchaus auch heute noch) viele Aufträge meinem sichtbaren, in Titeln und organisatorischen Positionen dokumentierten hierarchischen Aufstieg in der Vergangenheit zu verdanken habe. Insofern kann ich leicht die Weltrevolution fordern, bin ich von ihr doch nicht mehr betroffen. Aber ich kann trotzdem auch die Sorgen und Verlustängste verstehen, die Menschen im agilen Wandel umtreibt, weil hierarchische Ebenen geschleift werden und damit Aufstiegschancen, verbunden mit Titeln, Geld und den sichtbaren Insignien der Macht, für Mitarbeiter verloren gehen. Und Hand auf´s Herz: kennen Sie auch nicht viele Kollegen, die eben keine zusätzliche Verantwortung übernehmen wollen, weil sie sich in ihrem Kästchen im Organigramm des Unternehmens und ihrer klar definierten Stellenbeschreibung über viele Jahre hinweg bequem eingerichtet haben? Das bestehende System mit seinen Menschen ist deshalb der natürliche Feind der agilen Organisation, der agilen Prozesse und sogar des agilen Denkens. Das kann man bedauern, man muss es vor allem aber auch verstehen, weil es zutiefst menschlich ist.

Premeon Agiles Marketing Hürden für Mitarbeiter und Führungskräfte
Agiles Marketing – es gibt Hürden für Mitarbeiter und Führungskräfte
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10 Denkfehler im Marketing Teil 10: Availability Bias

FredGeiger Marketinginnovation, Unternehmensführung

von Fred Geiger

Warum wir eigenen Erfahrungen und fremden Erfolgsrezepten nicht vorbehaltlos vertrauen sollten

In den USA steht das Wort „Edsel“ sinnbildlich für einen Megaflop in Sachen Marketing. Gilt dieses Fahrzeug von Ford doch als eines der grandiosesten Missgeschicke in der Historie der Absatzwirtschaft. Aber desaströse Fehlentscheidungen sind in Marketing und Vertrieb sehr viel häufiger, als man gemeinhin annimmt. Nur werden wir leider von den Erfolgsgeschichten kommunikativ dominiert. Dadurch erhalten wir ein irreales Trugbild, das es uns schwer macht, die rational richtigen Entscheidungen zu treffen. Wir gehen immer wieder einer hinterhältigen Fata Morgana auf den Leim, die uns manchmal sogar am richtigen Denken hindert.

Warum das so ist? Menschen wollen einfach Erfolgsgeschichten hören, Menschen wollen sich Ihrer Entscheidungen und Ihrer gewählten Strategien sicher sein, Menschen wollen Ihr Weltbild störende Gedanken ausblenden und Menschen neigen in Ihrem Streben nach Harmonie zum Opportunismus.

Einige Beispiele gefällig: Welcher Uniprofessor im Fach Marketing will schon den Hörsaal einem Loser zur Verfügung stellen, der einen Nachmittag über seinen grandiosen Misserfolg referiert, wenn man doch alternativ den smarten Hipster von diesem schicken Berliner Start-Up einladen kann, der das Audimax füllt und dort nicht nur über seine geniale Idee, sondern auch über seine tollen unternehmerisch denkenden Mitarbeiter und die kostenlose Cafeteria seiner Dotcom-Firma mit der selbstverständlich veganen Speisekarte berichten kann? Am Ende besteht der Praxisbezug des Marketingstudiums aus einer wahllosen Aneinanderreihung solcher Erfolgsgeschichten.

Ein (angestellter) Unternehmenschef, der für den ökologischen Umbau unserer Gesellschaft und seines Unternehmens eintritt aber in der Flüchtlingskrise eine AFD-nahe Position einnimmt – undenkbar.

Ein Produktmanager, dem man die größte Marke des Unternehmens anvertraut hat und der zwei Wochen nach seiner Inthronisation vorschlägt, das Werbebudget zu halbieren, da es seiner Meinung nach viel zu hoch ist – solch tollkühnen Mut habe ich noch nicht erlebt.

Weil wir im Studium und in dem darauf folgenden mehr oder weniger erfolgreichen Berufsweg nun einmal so stromlinienförmig sozialisiert werden, glauben wir deshalb alle, dass der Marketingerfolg auf einem klar erkenn- und erlernbaren Kanon von Gesetzmäßigkeiten basiert und wir diesen auch beherrschen. Wir Glückspilze können dann auch noch diese Geheimwissenschaft im Rahmen von so kostenlosen wie grandiosen Praxisvorträgen im Studium und dann weiter in teuren Erfolgsseminaren auf unserem Weg vom Marketingassistenten zum Head of Marketing eines Unternehmens quasi „en passent“ erwerben. Unser Blick auf die Welt ist aber aus diesen Gründen leider ein sehr verengter und fördert immer die gleichen Denk- und Verhaltensmuster, die dann in der Nachbetrachtung zum oft entsetzlich banalen Denkfehler mutieren. Oder, um in der Marketingsprache zu bleiben – sich als ein „Edsel“ herausstellen.

Der Ford Edsel – der größte Flop in der Geschichte der Automobilindustrie
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10 Denkfehler im Marketing Teil 9: Silodenken

FredGeiger Digitales Marketing, Marketinginnovation

von Fred Geiger

Warum uns „Faktentennis“ bei Entscheidungen oft gar nicht weiterhilft

Wenn Sie Digital Native sind oder die Entwicklung des Internets ab Mitte der 90er Jahre aufmerksam verfolgt haben werden Sie ganz sicher glauben, dass durch das Web und vor allem die sozialen Medien der Austausch von Informationen und die Meinungsvielfalt deutlich zugenommen hat und Ihre eigenen Möglichkeiten fundierte, faktengestützte Entscheidungen zu treffen sich geradezu dramatisch verbessert haben. Auch ich unterliege ganz häufig dieser Täuschung, aber die Realität ist ganz offensichtlich eine andere, wahrscheinlich ist sogar genau das Gegenteil der Fall – die Menge an Fakten erschwert es uns kluge Entscheidungen zu treffen:

Zum einen gilt das Phänomen „wir dürsten nach Wissen, aber wir ersaufen in Informationen“ (ein Postulat, das schon 1992 der 2003 verstorbene Neil Postman in seinem Buch „Wir amüsieren uns zu Tode“ vorausgesehen hat), weil uns die moderne Mediengesellschaft im Allgemeinen und das Internet im Besonderen mit einer maßlosen Informationsflut, dargereicht in geringer geistiger Tiefe und verpackt als Entertainment, komplett überfordert. Zum anderen bilden sich in sozialen Medien Biotope Gleichgesinnter, die uns den Blick auf alternative Ansichten vernebeln oder gar unmöglich machen.

Aktuell werden ja einerseits die verschiedenen Alternativen zur Eindämmung des Coronavirus und auf der anderen Seite, die mit dem Virus einhergehenden katastrophalen wirtschaftlichen und sozialen Folgen kontrovers diskutiert. Nun möchte man meinen, dass wir doch alle keine Virologen sind und uns deshalb in dieser fachlich fast undurchdringlichen Materie kein eigenes Urteil bilden sollten. Tatsächlich gibt es in Deutschland nur etwa 50 Lehrstühle zu diesem Thema (gegenüber 190 Lehrstühlen zur „Genderforschung“) und die Deutsche Gesellschaft für Virologie hat nur etwa 1000 Mitglieder. Es ist eben eine komplizierte Materie zu der nur eine kleine Gruppe von hoch spezialisierten Forschern wirklich Zugang hat. Mit den volkswirtschaftlichen Folgen dieser möglicherweise größten Krise seit 1929 kennen sich hingegen sicher mehr Forscher aus und viele Menschen, die einmal Volkswirtschaftslehre, BWL o.ä. studiert haben können sich hier eine mehr oder weniger fundierte Meinung bilden. Da die VWL aber keine Naturwissenschaft ist, gibt es aber der fundierten Meinungen sehr, sehr viele.

Obwohl wir also fast alle keine Ahnung von diesem Fachgebiet haben, spalten trotzdem zwei unversöhnliche Lager die Gesellschaft. Getrieben nicht etwa durch eine angemessene Argumentation wie „ich glaube“ oder „meiner Meinung nach“, sondern durch faktengetriebene heftige verbale Auseinandersetzungen. Je nachdem welcher „Fraktion“ wir angehören, verwenden wir ganz selbstverständlich Begriffe wie „Übersterblichkeit“, „Reproduktionszahl“ oder „Sterblichkeitsrate“. Das Problem besteht darin, dass diese Zahlen, trotz aller Genauigkeit bis hin zur zweiten Kommastelle, im Grunde untauglich sind, um das Ausmaß der Coronainfektion zu verstehen oder internationale Vergleiche anzustellen. In Wirklichkeit fehlt dem ganzen Zahlenwerk und den daraus ermittelten Kennziffern eine gesicherte Datenbasis, wie zum Beispiel die Gesamtzahl der Infizierten in einem Land. Aus diesem Grund wissen wir heute nicht, ob der deutsche Weg der passende ist, die Schweden bei ihren Entscheidungen richtig lagen oder ob wir uns Südkorea zum Vorbild nehmen sollten. Es ist wissenschaftlich heute nicht möglich, darüber eine gesicherte Aussage zu treffen. In einem Jahr werden wir schlauer sein, wenn wir die Sterblichkeit im ersten Halbjahr 2020 mit dem Vorjahr vergleichen können. Gefangen in unserem Silo von Einstellungen und Meinungen schlagen wir uns aber trotzdem, ohne Zögern oder den geringsten Zweifel, auf die eine oder andere Seite und versuchen den jeweiligen Gegner faktenreich nieder zu argumentieren.

Als weiteres Beispiel kann man hier die Flüchtlingskrise anführen: Die Foren im Webauftritt „Der Welt“ (der laut ihrer Gegner „bräsig-arroganten Millionärsgazette“) sind fast ausschließlich durch kritische Meinungen zum Thema dominiert und einzelne anders geprägte Foristen, unterstellen der Welt „rechtes oder rechtspopulistisches Gedankengut zu verbreiten“. In einer „Süddeutschen Zeitung“ hingegen, von Kritikern auch „Alpenprawda“ genannt, finden sich vorwiegend in Inhalt und Tonalität diametral entgegengesetzt geschriebene Artikel und in den Foren, Sie ahnen es schon, gibt es auch kaum nur die Spur einer Kritik an der Flüchtlingspolitik der Bundesregierung, allenfalls geht es in den Beiträgen darum, dass die Hilfsbereitschaft gegenüber Migranten sogar nicht weit genug geht.  Was mich erschreckt: Auch hier wird die Diskussion von allen Seiten mit inquisitorischem Eifer geführt und man traut sich nicht seine Meinung frei zu äußern, um nicht auf dem kommunikativen Scheiterhaufen der einen oder anderen Seite zu landen. Eine Entwicklung, die ich in unserem Land noch vor wenigen Jahren für völlig undenkbar gehalten hätte. Gesellschaftlich führt das aus meiner Sicht zu einem Verlust eines echten Diskurses, ja einem gänzlichen Fehlen von politischer Streitkultur und statt Vielfalt dominiert die Einfalt. Für das Marketing gilt leider genau das Gleiche, weil die Marketingarbeit eben auch nur von Menschen gestaltet wird. Nehmen wir zum Beispiel die Möglichkeiten, die ein Unternehmen in Sachen „Contentstrategie“ generell hat:

premeon Content Strategien im Social Media Marketing
Contentstrategien im Social Media Marketing
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10 Denkfehler im Marketing Teil 8: Social Proof und Groupthinking

FredGeiger Marketinginnovation, Social Media Marketing, Uncategorized, Unternehmensführung

von Fred Geiger

Das Märchen von der Diversity und die Macht des Social Proof

Als unverzichtbarer Bestandteil im Kanon der Softskills, die ein Mitarbeiter heute „matchen“ muss,  wird heute die Eigenschaft der „Teamfähigkeit“ von Bewerbern gefordert. Ganz unabhängig, ob es dabei um eine Ausbildungsstelle als Maurer, die Position des Entwicklungsingenieurs bei einem Maschinenbauunternehmen oder die eines Parteivorsitzenden einer im Bundestag vertretenen Partei geht – mangelnde Teamfähigkeit ist ein k.o.-Kriterium. Das Bild des „einsamen Wolfs“, des genialen, aber etwas verschrobenen Forschers oder das des im persönlichen Umgang eher schwierigen Firmenpatriarchen ist irgendwie aus der Mode gekommen. Gelten diese sozial eben etwas inkompatibleren Menschen in Zeiten der wirtschaftlichen Komplexität, der Globalisierung, der Work-Life-Balance und der Achtsamkeit (mit sich und anderen) doch als Auslaufmodell. Es fehle, so viele wohlmeinende Protagonisten der neuen Führungskultur, diesen Menschen an Produktivität und der Fähigkeit ihr Wissen der guten Sache vorbehaltlos zur Verfügung zu stellen. Der Patriarch ist der Ketzer des 21. Jahrhunderts, der linkische Forscher wird im smarten Weltkonzern erst gar keinen Job finden, geschweige denn Karriere machen und um die Teamarbeit tanzen die Verantwortlichen in den Unternehmen wie einst die Israeliten ums Goldene Kalb. Das Hohe Lied gehört dem Teamwork!

Wenn Sie sich andererseits die erfolgreichsten Unternehmer des neuen Jahrtausends anschauen, sind diese oft keine guten Teamplayer, ja im Gegenteil oft das genaue Gegenteil davon: Steve Jobs hat seine Kunden nie gefragt, was sie brauchen, Jeff Bezos gilt ebenso wie Elon Musk als (wie soll ich es am besten ausdrücken, ohne am Ende den Regeln des neuen Netzwerkdurchsetzungsgesetzes zum Opfer zu fallen) „ausgemachtes Ekel“? Und wer könnte sich den doch eher schüchtern und introvertiert wirkenden Bill Gates als smarten Projektleiter eines „diversen“ (sprich vielfältigen) Teams bei IBM vorstellen?

Verstehen Sie mich nicht falsch: Auch ich bin der Meinung, dass gerade im Marketing gut organisierte und faire Teamarbeit ein elementarer Erfolgsfaktor ist. Weil die unfassbar zunehmende Komplexität der Marketingarbeit, die Notwendigkeit sich (bedingt durch die Weiterentwicklung der Digitalisierung) ständig mit neuem Know-How auseinanderzusetzen und die zunehmende Vernetzung von Tätigkeitsgebieten nur im Team zu bewältigen ist.

Wir dürfen aber gerade deshalb die Schattenseiten der Arbeit im Team nicht einfach negieren. Teams haben nämlich eine Reihe von Nachteilen, wie das „Not-Invented-Here-Syndrom“, eine höhere Risikobereitschaft als einzeln verantwortliche Personen und einen höheren Zeitbedarf für den Entscheidungsprozess. Je größer und diverser ein Team, desto mehr Friktion entsteht dabei. Ist doch eine Vielfalt der Meinungen per se anstrengend, macht doch Diversity Entscheidungsprozesse im Team komplexer und langwieriger und wenn die Entscheider für eine technische Lösung ausschließlich Ingenieure sind, kann diese Lösung doch wohl nicht falsch sein – oder? Das zentrale Problem für das Ergebnis einer im Team erbrachten Leistung ist aber unsere angeborene Neigung uns manifesten Mehrheiten anzuschließen.

Das untere Bild zeigt Arbeiter während des Stapellaufs der „Horst Wessel“, eines Segelschulschiffs der deutschen Kriegsmarine im Jahr 1936. Nur 3 Jahre nach der Machtergreifung der Nazis, verweigert tatsächlich nur ein einziger Arbeiter den Hitlergruß. Dazu muss man wissen, das diese Arbeiter noch 1932 mit überwältigender Mehrheit die Sozialdemokraten und andere Parteien „links der Mitte“ gewählt haben. So funktionieren Diktaturen, Sekten und Fanclubs. Darüber hinaus aber auch das eine oder andere Unternehmen und übrigens auch die meisten Sozialen Medien: Wenn Mehrheiten sich sichtbar und dominant zeigen, wollen wir dazu gehören, obwohl wir uns vielleicht noch kurz vorher in der Opposition befanden. Dieses Phänomen nennt sich „Social Proof“.

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10 Denkfehler im Marketing Teil 7: Overconfidence Bias

FredGeiger Agiles Management, Marketinginnovation, Unternehmensführung

…oder warum uns übertriebenes Selbstvertrauen in den Abgrund reißen kann

Carl von Clausewitz war ein preußischer Generalstabsoffizier zu Beginn des 19. Jahrhunderts. Er lebte in einer Zeit großer Umbrüche: Die Französische Revolution, der Siegeszug der Revolutionsheere gegen die Fürsten Europas, der Aufstieg Napoleons, die katastrophale Niederlage der preußischen Armee bei Jena und Auerstedt gegen das napoleonische Heer, gefolgt vom Untergang des alten und der Erschaffung des neuen preußischen Staates, der gescheiterte Russlandfeldzug Napoleons (wo er nach seiner Entlassung aus dem preußischen Militärdienst auf russischer Seite kämpfte), danach die Restauration der alten Mächte – all dies hat er erlebt und zum Teil auch selbst gestaltet. Sein posthum (Clausewitz starb 1831 an der Cholera) erschienenes Buch „Vom Kriege“ ist ein Standardwerk der militärischen Strategie und der politischen Lehre, geschrieben in einer Zeit fundamentaler gesellschaftlicher wie politischer Umbrüche, die der heutigen erstaunlich ähnelt.

Clausewitz gilt auch heute noch als der vielleicht bedeutendste Militärstratege der Weltgeschichte und er beschrieb wohl auch als Erster den Zusammenhang zwischen Politik, der hohen Kunst der Diplomatie und der Führung brutaler und rücksichtsloser Kriege. Seinem Buch entstammt zum Beispiel der Satz „Krieg ist eine bloße Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln“. Wenn wir Marketing als ein politisches, vielleicht auch ein wenig als militärisches Spiel begreifen, kann uns dieser zeitlose Klassiker (der allerdings im Original nur schwer verdaulich ist, weil er sich einer komplizierten altertümlichen Sprache bedient) wirklich helfen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen und fundamentale Fehler zu vermeiden.

Ein bekannter Satz von Clausewitz lautet sinngemäß: „Ein Plan, der gelingt, ist kühn, ein Plan, der misslingt, ist tollkühn“, sprich zwischen dem mit Mut errungenen Triumph und einer durch Übermut erlittenen Niederlage, liegt nur ein schmaler Grat. In der Welt des Marketing begegnet einem dieses Phänomen immer wieder. Ein wesentlicher Grund hierfür sind die handelnden Akteure, denn gerade im Marketing finden wir sehr viel öfter Menschen mit ausgeprägtem Selbstvertrauen, hoher Eloquenz, kühnen Visionen und einem Hang zum Größenwahn als im Personalwesen, dem Controlling, der Produktentwicklung oder der Bilanzbuchhaltung.

Premeon Overconfidence Bias im Marketing Fred Geiger
Premeon Overconfidence Bias im Marketing
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10 Denkfehler im Marketing Teil 6: Überdiversifizierung

FredGeiger Agiles Management, Unternehmensführung

..oder warum Einfalt manchmal besser ist als Vielfalt

Mischkonzerne werden von Aktienanalysten von jeher mit Argwohn betrachtet und mittels „Konglomeratsabschlag“ auch häufig niedriger bewertet. Gelehrt haben das die Aktienspezialisten 250 Jahre Industriegeschichte, gelernt haben aus dieser Geschichte aber viele Unternehmenslenker offensichtlich nicht.

Michael Porter, der vielleicht bedeutendste und zugleich auch einflussreichste Denker im Bereich „Unternehmens- und Marketingstrategien“ nach dem zweiten Weltkrieg, hat in seinem Klassiker „Wettbewerbsstrategien“ erkannt, dass der bedeutendste Erfolgsfaktor von Unternehmen tatsächlich die Größe ist: einerseits sind es tatsächlich die großen marktführenden Unternehmen, die langfristig erfolgreich sind. Für Porter als US-Amerikaner natürlich gemessen am Profit, der Eigenkapitalrentabilität (ROE). Andererseits sind es laut Porter aber auch relativ kleine Unternehmen, die über lange Zeiträume renditestark sind. Diese wiederum unterscheiden sich fundamental von den „Großen“, vor allem im Managementstil und in den  Marketingstrategien.

Die „Kleinen“ sind entweder extrem fokussiert auf einen einzigen Markt, der für Großunternehmen nicht attraktiv ist (Nischenanbieter) oder ihr Erfolg basiert auf einer Spitzenstellung, was Marke und/oder Technologie anbelangt und zwar in einem spezifischen Markt (Spezialisten). Porter stellt dies in einem der bekanntesten Schaubilder der jüngeren Wirtschaftsgeschichte dar – der nach ihm benannten Porterkurve:

Premeon Porterkurve
Porterkurve – Size matters
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10 Denkfehler im Marketing Teil 5: Outcome Bias

FredGeiger Agiles Management, Marketinginnovation, Unternehmensführung

..oder warum viele Erfolge im Marketing bloßer Zufall sind

Der Arbeitsmarkt in Deutschland ist geprägt durch den Glauben an eine „Meritokratie“, d.h. wir sind überzeugt davon, dass Menschen im Job dadurch aufsteigen, dass sie nachweisbare mit ihrer Person verknüpfbare und messbare positive Ergebnisse erzielt haben und die Basis hierfür wiederum eine profunde theoretische Ausbildung ist. Der ideale Manager hat an verschiedenen bekannten internationalen Universitäten studiert und mit einer Promotion abgeschlossen. So werden Sie in Vorständen bundesdeutscher Aktiengesellschaften fast ausschließlich Männer finden (denn Frauen werden nach wie vor systematisch benachteiligt und erreichen allenfalls im Personalwesen Spitzenpositionen), die  promoviert haben oder zumindest Spitzenexamina einer renommierten Topuniversität im Lebenslauf aufweisen können. Eine solide gewerbliche oder kaufmännische duale Berufsausbildung als einzige Grundlage, ein Studium an einer Provinzhochschule und damit geradewegs in den Vorstand eines DAX-Konzerns? Eher exotisch, da muss man schon Josef Käser aus der bayerischen Provinz mit einem Studium an der Fachhochschule in Regensburg als Gegenbeweis bemühen – heute Vorstandsvorsitzender des Siemens Konzerns. Und auch er nennt sich dann doch lieber „Joe“ – ob er damit seinen Vornamen auf internationaler Ebene für seine Gesprächspartner leichter aussprechbar machen will oder ob es ein Versuch ist seine Herkunft aus der tiefsten Oberpfalz zu camouflieren, kann ich dabei allerdings nicht beurteilen. Dass „Arbeiterkinder“ in den Führungspositionen der Wirtschaft nach wie vor beschämend unterrepräsentiert sind, sei da nur am Rande erwähnt. Wir glauben vielmehr, dass eine vor der Karriere absolvierte brillante akademische Ausbildung quasi den Erfolg der Führungskraft produziert, dass “book-wise” viel wichtiger ist als “street-wise”.

Dass eine profunde Ausbildung und vielfältige berufliche Erfahrungen Erfolgsfaktoren sind, will ich übrigens gar nicht bestreiten. Was wir aber völlig unterschätzen, auch weil es uns menschlich so widerstrebt und weil wir es auch für ungerecht halten, ist die Macht des Zufalls. Leider überschätzen wir hingegen das analytische Momentum bei Entscheidungen und untergewichten den Zufall, das Glück oder die Macht sich überraschend ändernder Umstände. So halte ich auch das merkelsche Credo, „die Dinge vom Ergebnis her zu denken“ persönlich für falsch, denn ein Ergebnis lässt sich in einer immer komplexeren Welt weder in der Wirtschaft noch in der Politik wirklich vorhersagen, deshalb müssen wir aus meiner Sicht, wie einst schon Shakespeares Macbeth eben gerade nicht „die Schleudern des wütenden Geschicks erdulden“, sondern alternativ „sich waffnend gegen eine See von Plagen, durch Widerstand sie enden“. Anders ausgedrückt: den Weg zum Ziel aktiv und in jeder Phase aus eigener Kraft ständig neu gestalten und nicht an das Endergebnis denken oder auf ein gewünschtes hoffen. Agilität ist also gefordert und kein träges Abwarten und die ehrliche, wie demütige Einsicht, dass Ergebnisse eben in hohem Maße auch zufällig entstehen. Vor allem aber auch, dass der Lerneffekt aus vielen  Projekten viel geringer ist als wir glauben und vermeintliche Erfolgsfaktoren von uns nachträglich hineininterpretiert werden, dabei war es doch nur der Zufall, der unsere Produkteinführung zum sensationellen Erfolg gemacht hat.

Premeon Die Macht des Zufalls - Outcome Bias
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10 Denkfehler im Marketing Teil 4 : Similarity Bias

FredGeiger Agiles Management, Digitales Marketing, Marketinginnovation

oder warum wir uns so schwer tun, innovativ zu sein

Zwei bekannte deutsche Sprichworte widersprechen sich ja diametral. Das eine lautet „Gegensätze ziehen sich an“, das andere „Gleich und Gleich gesellt sich gern“. Aus der Soziologie und der Psychologie wissen wir aber, dass nur die Richtigkeit des zweiten wissenschaftlich beweisbar ist. So sind die Scheidungsraten bei Paaren, die einen ähnlichen Hintergrund haben (Alter, soziale Klasse, Bildung, Attraktivität etc.) deutlich geringer, als bei Ehen, wo es große Unterschiede zwischen den Partnern gibt. Lothar Matthäus kann ein Lied davon singen. In Unternehmen mit geringerer Diversity ist das Konfliktpotenzial deutlich kleiner, als in Organisationen mit großer Spreizung in Sachen Alter, Geschlecht, Ausbildung oder ethnischer Herkunft. Eine durchaus unbequeme Tatsache ist auch, dass  Rassismus und die Ablehnung des Unbekannten dem Menschen quasi „in die Wiege gelegt“ ist, weil schon in der Steinzeit die Zuwanderung eines fremden Clans in die Nähe unserer Höhle eine handfeste Gefahr für unser Überleben bedeuten konnte. Waren wir doch jetzt gezwungen die überschaubaren Ressourcen, die bislang ausschließlich unserem Stamm zugänglich waren, seien es die Beeren und Früchte, das Feuerholz oder die wenigen erjagbaren Mammuts, mit anderen zu teilen. Das Fremde, das Neue, das Andere haben wir deshalb immer als Bedrohung wahrgenommen. Kein Wunder also, dass Donald Trumps „America first“-Ideologie bei der Mehrheit der US-Wähler verfangen hat oder warum die Briten mehrheitlich für den Brexit gestimmt haben.

Dieser urzeitliche, in früheren Zeiten auch ausgesprochen sinnvolle Mechanismus, ist in einer globalisierten Welt mit Hyperwettbewerb auf weltweiter Ebene natürlich ein schlechter Ratgeber. Es ist nur ungeheuer schwer, sich davon frei zu machen, denn wir suchen unwillkürlich nach dem, was uns nah ist. Nähe schafft Sicherheit und Vertrautheit, Nähe ist aber auch die Ursache für den Similarity Bias.

Denkfehler Filterblase
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