von Fred Geiger

Warum wir in einem sich rasant verändernden Marketing Hierarchien und Prozesse völlig neu denken müssen und warum die Hürden dafür so hoch sind

Wenn ich ganz ehrlich meine Überzeugung an den Anfang dieser Artikelreihe stelle: Agiles Marketing ist in vielen Unternehmen häufig nur eine Phrase für die viele Mitarbeiter und Führungskräfte Begeisterung heucheln. Es fehlt aber häufig die innere Überzeugung. Man hofft insgeheim, dass sich dieses Thema als modisch erweist und sich dadurch erledigt, weil demnächst hoffentlich eine „neue Sau durch´s Dorf getrieben wird“, z. B. in Form einer neuen Managementmethode aus den USA, die auf das hierarchisch-strukturierte Denken wieder Lobgesänge anstimmt. Auch wollen Mitarbeiter, entgegen der letzten Befragung der Personalabteilung, häufig gar nicht mehr Verantwortung tragen und ausüben. Vorgesetzte, vor allem aus der mittleren Managementebene hingegen befürchten einen nie dagewesenen Bedeutungs- und Statusverlust. Nicht zuletzt empfinden sich viele Menschen in diesem Tsunami in Sachen Marketingarbeit eher als „Betroffene“ und nicht als „Beteiligte“. Insgesamt hat agiles Marketing aus meiner Sicht deshalb zunächst einmal ganz schlechte Karten, wenn es darum geht die Köpfe und Herzen der Marketeers gleich welcher hierarchische Ebene zu erobern. Ein trostloses Scheitern dieser Bewegung, Haltung, Denkweise, Organisationsform oder wie immer man agiles Marketing auch bezeichnen will, ist also durchaus möglich. Das macht mir deshalb Angst (und auch das ist meine Überzeugung), weil es im Marketing der Zukunft zum agilen Denken und Handeln keine Alternative gibt. Dabei hat man im Marketing der Gegenwart und der Vergangenheit bereits schon viele Chancen durch fehlende Agilität vergeben oder der eine oder andere Missgriff wäre zu vermeiden gewesen. Warum fällt uns aber diese so logische wie zwingende Transformation trotzdem so ungeheuer schwer?

Verlust von Sicherheit und Karrieremöglichkeiten

Ein erster Grund, warum uns agiles Handeln so viel abverlangt, ist die Verlustangst, die viele von uns umtreibt. Ich selbst zum Beispiel bin in der komfortablen Situation, die Sie vielleicht aus dem Freundes- und Bekanntenkreis kennen: ausgerechnet diejenigen, die schon ausgiebige Urlaube auf allen Kontinenten gemacht haben, predigen jetzt Enthalt- und Achtsamkeit und erheben die Bahnreise in den Bayerischen Wald zur ultimativen Urlaubsidee und zum Maximalstandard für sich selbst und vor allem auch für alle anderen. Und diejenigen, die sich aufgrund ihrer guten Einkommen schicke Wohnungen und Lofts in den Innenstädten in hippen Stadtvierteln leisten können, wollen das Auto aus den Städten verbannen und fordern stattdessen die Einrichtung von Fahrradautobahnen. Ähnlich verhält es sich oft mit den Apologeten der neuen agilen Marketingorganisation, seien es die zahlreichen Berater oder die Vertreter des Topmanagements. Sind doch beide Gruppen am Wenigsten davon betroffen oder profitieren sogar davon. So fällt es auch mir leicht nur die Sonnenseite der agilen Transformation zu sehen. Denn ich zähle, trotz bereits vieler Jahre Selbständigkeit, zu den Profiteuren des „alten Systems“, weil ich (durchaus auch heute noch) viele Aufträge meinem sichtbaren, in Titeln und organisatorischen Positionen dokumentierten hierarchischen Aufstieg in der Vergangenheit zu verdanken habe. Insofern kann ich leicht die Weltrevolution fordern, bin ich von ihr doch nicht mehr betroffen. Aber ich kann trotzdem auch die Sorgen und Verlustängste verstehen, die Menschen im agilen Wandel umtreibt, weil hierarchische Ebenen geschleift werden und damit Aufstiegschancen, verbunden mit Titeln, Geld und den sichtbaren Insignien der Macht, für Mitarbeiter verloren gehen. Und Hand auf´s Herz: kennen Sie auch nicht viele Kollegen, die eben keine zusätzliche Verantwortung übernehmen wollen, weil sie sich in ihrem Kästchen im Organigramm des Unternehmens und ihrer klar definierten Stellenbeschreibung über viele Jahre hinweg bequem eingerichtet haben? Das bestehende System mit seinen Menschen ist deshalb der natürliche Feind der agilen Organisation, der agilen Prozesse und sogar des agilen Denkens. Das kann man bedauern, man muss es vor allem aber auch verstehen, weil es zutiefst menschlich ist.

Verlust von Planbarkeit

In all meinen Jobs, die ich in der Vergangenheit innehatte und in der Mehrzahl meiner aktuellen Beratungsaufträge, zählt die Messbarkeit der zukünftigen Erfolge von Maßnahmen und Ideen zur conditio sine qua non. Man saß einen ganzen Arbeitstag an seinem Schreibtisch und klopfte in Exceltabellen irgendwelche Zahlen ein, damit (im Wortsinn) am Ende des Tages 10 % operativer Gewinn nach Vollkosten im 3-Jahres-Plan für einen neuen Keks stand. Im Februar plante man das Weihnachtsgeschäft für eine neue Ankleidepuppe mit einer Stückzahl von 30.000, einem an den Preispunkten im Handel orientierten Abgabepreis und einer vermeintlich sinnvollen Werbeunterstützung. Die Weitergabe an das European Headquarter war nur möglich, wenn dann auch exakt 20 % Pre-Tax-Profit am Ende der Tabelle stand. Man traut es sich ja, selbst heute mit einem großen zeitlichen Abstand zum damaligen Geschehen, kaum zuzugeben: kein Mensch kann heute und konnte damals einen 3-Jahres-Plan erstellen, der nur halbwegs seriös war. Ein zu heißer Sommer, ein Handelskunde, der einen überraschend auslistet (weil er ihren neuen Key Account Manager persönlich nicht leiden konnte) und nur eine einzige negative Pressenachricht über das Produkt oder das Unternehmen und schon war ihr schöner Plan Makulatur. Im Februar im Spielwarenmarkt abzuschätzen wie das Weihnachtsgeschäft läuft, ist wegen der Warenbestellung in Fernost leider notwendig, aber ob sie all die schönen Puppen zu den aufgerufenen Preisen an kleine Mädchen oder deren Eltern und Großeltern verkaufen, ist eher ein Lotteriespiel. Der Siegeszug von Amazon & Co., die Atomisierung von Zielgruppen und deren immer schwerer einzuschätzendes Verhalten sowie die Unberechenbarkeit von kurz- und mittelfristigen Trends in der Mediennutzung haben diesen Planungsmethoden faktisch den Gnadenstoß versetzt. Trotzdem werden sie weithin und weiterhin angewandt, obwohl der Gang zur Wahrsagerin inzwischen eine vielleicht genauso gute, aber auf jeden Fall spannendere und unterhaltsamere Methodik der mittel- und langfristigen Planung darstellt. Marketing- und Mediabudgets, die „in Stein gemeißelt sind“, können keine Antwort auf die neuen Herausforderungen mehr sein. Ein sinnvoller operativer Planungshorizont kann (mit Ausnahme spezieller B2B-Märkte) einen Zeitraum von 3 Monaten kaum mehr überschreiten. Und wenn unser Mediaplan oder die kreative Idee unserer Werbung nicht gegriffen haben, müssen wir halt schnell und ohne Rücksicht auf Befindlichkeiten „eine zweite Patrone nachladen“ oder ganz emotionslos gleich „die Flinte ins Korn werfen“. Agiles Handeln heißt eben schnelles Handeln und vor allem mutiges Handeln. Die Kehrseite der Medaille ist dabei der konsequente Verzicht auf liebgewonnene und letztendlich auch kommode Planungssicherheit.

Verlust der Deutungshoheit

Erfahrung ist im Marketing unabdingbar und vielleicht gerade in Zeiten dynamischer Veränderungen auch ein wirklich wertvoller Schatz, den es zu hüten gilt. Auch im 21. Jahrhundert sind es meist immer noch „alte weiße Männer“, denen spektakuläre Marketingerfolge glücken. Langjährige Erfahrung und eine ruhige Hand sind und bleiben die zentralen Elemente erfolgreicher Marken, auch wenn uns manche Marketinggurus das Gegenteil weiß machen wollen. So sind die 10 wertvollsten Unternehmensmarken Deutschlands allesamt Firmen mit langer Tradition und fast alle zeichnen sich durch eine konsequente, den Strömen der Zeit widerstehende Pflege ihrer Markenwerte aus. Trotzdem ist die Ära des allwissenden Marketingleiters für immer vorbei. Auch hier bin ich selbst ein gutes Beispiel: Wenn Sie mich vor 15 Jahren gefragt hätten, ob ich die gesamte Klaviatur der Marketingkommunikation beherrsche, hätte ich ein klares „Ja“ entgegnet. Ich hätte Ihnen erklärt, dass ich so manches Instrument handwerklich gut beherrsche und bei anderen Marketingtools hätte ich mir ein sicheres Urteil zugetraut, wenn man mir zwei oder drei Alternativen zu Auswahl gegeben hätte. Die explosionsartige Vermehrung der Möglichkeiten, die es im Marketing des zweiten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts gibt und die Menge an Wissen, die notwendig ist um vor allem digitale Marketinginstrumente wirklich intellektuell zu durchdringen, macht dies heute unmöglich.

Während man früher den Vorgesetzten gerne um sein Urteil oder seine Entscheidung bat oder bitten musste, findet man heute oft auf der Sachbearbeiterebene die wirkliche Expertise in Sachen Planung, Durchführung und Entscheidung zu spezifischen Marketingmaßnahmen. Während ein Vorgesetzter operative Marketingentscheidungen früher oftmals als „Halbwissender“ getroffen hat, trifft sie der „Head of Marketing“ heute häufig als Unwissender, muss aber trotzdem seinen Kopf dafür hinhalten. Kontrollwahn, Detailverliebtheit und die Fähigkeit regelmäßig anderen die Schuld für Fehlschläge in die Schuhe zu schieben. All dies waren früher „Skills“, die gerade in großen Organisationen Erfolgsgaranten für die Karriere waren. Das funktioniert zukünftig aber nicht mehr, weil es im Strom von dynamischen Marktumfeldern die Marken nicht mehr bewegt und nicht mehr lenkt.

Agiles Marketing erfordert vielmehr echtes Vertrauen in sein Team zu haben, seine Macht primär aus diesem Vertrauen abzuleiten und nicht mehr aus der hierarchischen Position, die man bekleidet und es erfordert vor allem beherzt echte Führung auszuüben. Echte Führung wiederum ist etwas anderes als die Wahl zwischen Alternativen zu treffen. Bei der Wahl geht es ja darum Alternativen fachlich zu durchdringen und sich dann für die Variante A und gegen die Varianten B oder C zu entscheiden. Echte Führung in einer agilen Marketingorganisation bedeutet zum einen sich klar hinter Variante A zu stellen, weil die Fachleute, die ja hoffentlich das Team bilden, Variante A für die überzeugendste Lösung halten. Echte Führung bedeutet aber auch bei gleichwertigen Lösungen zu entscheiden, ob Variante A oder Variante B weiterverfolgt wird, auch wenn man beide Lösungen fachlich nicht wirklich im Detail versteht. Vereinfacht ausgedrückt: führen und wählen sind häufig nicht mehr dasselbe, weil Führungskräften aufgrund der Komplexität modernen Marketings die Deutungshoheit verloren gegangen ist. Aus meiner Erfahrung stellt das die größte Herausforderung auf dem Weg zur neuen Marketingorganisation dar, weil die meisten Führungskräfte hierfür weder ausgebildet noch in ihren Unternehmen so sozialisiert wurden.

Schulungen zu agilen Methoden? Schnell umgesetzt und durchgeführt. Das Organigramm nach den Kriterien der Agilität geändert? Kein wirklich großes Problem. Agile Prozesse aufgesetzt und die entsprechenden Arbeitsmittel, wie zum Beispiel Softwarelösungen, beschafft? Stellt kein Hexenwerk dar. Aber die Menschen in der Organisation überzeugen? Alte Zöpfe abschneiden? Widerstände bei den Betroffenen überwinden? Hier warten die Herkulesaufgaben.  Weil Menschen Revolutionen (und genau davon sprechen wir beim agilen Marketing) lieber beobachten, als sich an einer solchen zu beteiligen. Weil beharren viel bequemer ist als zu verändern. Weil Misstrauen einfacher ist als Vertrauen. Oder, wie es der große Philosoph, Diplomat und Spezialist in Sachen menschlicher Abgründe, Niccolo Machiavelli schon vor mehr als 500 Jahren formulierte: „Wer Neues schaffen will, hat alle zu Feinden, die aus dem Alten Nutzen ziehen“.