von Fred Geiger

Das Märchen von der Diversity und die Macht des Social Proof

Als unverzichtbarer Bestandteil im Kanon der Softskills, die ein Mitarbeiter heute „matchen“ muss,  wird heute die Eigenschaft der „Teamfähigkeit“ von Bewerbern gefordert. Ganz unabhängig, ob es dabei um eine Ausbildungsstelle als Maurer, die Position des Entwicklungsingenieurs bei einem Maschinenbauunternehmen oder die eines Parteivorsitzenden einer im Bundestag vertretenen Partei geht – mangelnde Teamfähigkeit ist ein k.o.-Kriterium. Das Bild des „einsamen Wolfs“, des genialen, aber etwas verschrobenen Forschers oder das des im persönlichen Umgang eher schwierigen Firmenpatriarchen ist irgendwie aus der Mode gekommen. Gelten diese sozial eben etwas inkompatibleren Menschen in Zeiten der wirtschaftlichen Komplexität, der Globalisierung, der Work-Life-Balance und der Achtsamkeit (mit sich und anderen) doch als Auslaufmodell. Es fehle, so viele wohlmeinende Protagonisten der neuen Führungskultur, diesen Menschen an Produktivität und der Fähigkeit ihr Wissen der guten Sache vorbehaltlos zur Verfügung zu stellen. Der Patriarch ist der Ketzer des 21. Jahrhunderts, der linkische Forscher wird im smarten Weltkonzern erst gar keinen Job finden, geschweige denn Karriere machen und um die Teamarbeit tanzen die Verantwortlichen in den Unternehmen wie einst die Israeliten ums Goldene Kalb. Das Hohe Lied gehört dem Teamwork!

Wenn Sie sich andererseits die erfolgreichsten Unternehmer des neuen Jahrtausends anschauen, sind diese oft keine guten Teamplayer, ja im Gegenteil oft das genaue Gegenteil davon: Steve Jobs hat seine Kunden nie gefragt, was sie brauchen, Jeff Bezos gilt ebenso wie Elon Musk als (wie soll ich es am besten ausdrücken, ohne am Ende den Regeln des neuen Netzwerkdurchsetzungsgesetzes zum Opfer zu fallen) „ausgemachtes Ekel“? Und wer könnte sich den doch eher schüchtern und introvertiert wirkenden Bill Gates als smarten Projektleiter eines „diversen“ (sprich vielfältigen) Teams bei IBM vorstellen?

Verstehen Sie mich nicht falsch: Auch ich bin der Meinung, dass gerade im Marketing gut organisierte und faire Teamarbeit ein elementarer Erfolgsfaktor ist. Weil die unfassbar zunehmende Komplexität der Marketingarbeit, die Notwendigkeit sich (bedingt durch die Weiterentwicklung der Digitalisierung) ständig mit neuem Know-How auseinanderzusetzen und die zunehmende Vernetzung von Tätigkeitsgebieten nur im Team zu bewältigen ist.

Wir dürfen aber gerade deshalb die Schattenseiten der Arbeit im Team nicht einfach negieren. Teams haben nämlich eine Reihe von Nachteilen, wie das „Not-Invented-Here-Syndrom“, eine höhere Risikobereitschaft als einzeln verantwortliche Personen und einen höheren Zeitbedarf für den Entscheidungsprozess. Je größer und diverser ein Team, desto mehr Friktion entsteht dabei. Ist doch eine Vielfalt der Meinungen per se anstrengend, macht doch Diversity Entscheidungsprozesse im Team komplexer und langwieriger und wenn die Entscheider für eine technische Lösung ausschließlich Ingenieure sind, kann diese Lösung doch wohl nicht falsch sein – oder? Das zentrale Problem für das Ergebnis einer im Team erbrachten Leistung ist aber unsere angeborene Neigung uns manifesten Mehrheiten anzuschließen.

Das untere Bild zeigt Arbeiter während des Stapellaufs der „Horst Wessel“, eines Segelschulschiffs der deutschen Kriegsmarine im Jahr 1936. Nur 3 Jahre nach der Machtergreifung der Nazis, verweigert tatsächlich nur ein einziger Arbeiter den Hitlergruß. Dazu muss man wissen, das diese Arbeiter noch 1932 mit überwältigender Mehrheit die Sozialdemokraten und andere Parteien „links der Mitte“ gewählt haben. So funktionieren Diktaturen, Sekten und Fanclubs. Darüber hinaus aber auch das eine oder andere Unternehmen und übrigens auch die meisten Sozialen Medien: Wenn Mehrheiten sich sichtbar und dominant zeigen, wollen wir dazu gehören, obwohl wir uns vielleicht noch kurz vorher in der Opposition befanden. Dieses Phänomen nennt sich „Social Proof“.

Warum Manager sich wie Lemminge verhalten – der Groupthinking Bias

Im betrieblichen Alltag erscheint uns der Social Proof oft in Gestalt des uniformen Gruppendenkens. Ein Beispiel: einem Phänomen, dem ich vor allem in meiner Tätigkeit als Berater und Managementtrainer immer wieder begegne, ist die völlige Überschätzung der Bekanntheit, der Tragfähigkeit und die des Wertes der eigenen Marke und der eigenen Produkte. Ein absurdes Beispiel aus meiner eigenen jüngeren Anschauung ist ein Gespräch, das ich mit einer Gruppe von sechs Marketingentscheidern in einem Unternehmen geführt habe. Diese hatten als Team die Aufgabe, die Marke zu relaunchen. In den neuen Werbemitteln für Endverbraucher, die soziologisch betrachtet, mehr oder weniger den Querschnitt der Bevölkerung abbildeten, tauchten Begriffe wie ETF, BRIC-Staaten und Ausgabeaufschlagsrabattprogramm auf. Die geplante Markenarchitektur mit vier Marken für sechs Zielgruppen, spiegelte die interne Logik und die Struktur der Konzernmutter und der Tochtergesellschaften wieder, war aber, a.) für den Endverbraucher völlig unverständlich und b.) bereits auf den ersten Blick völlig unlogisch. Obwohl diese Punkte eigentlich kein Bestandteil unseres Meetings waren, wurde ich um meine offene Meinung als neutraler Beobachter gebeten.

Als Berater befinden sie sich dabei natürlich in einer für sie unangenehmen Situation: sollen sie spontan und ehrlich antworten, ohne gleich als Oberlehrer wahrgenommen zu werden? Fehlen ihnen vielleicht einige wichtige Informationen und sie geben dann, zwar nicht ungefragt, aber zu wenig informiert, falsche Einschätzungen ab? So wählte ich die vermeintlich kluge dialektische Variante mit „einerseits“, „andererseits“ und mein Wortschatz war sehr geprägt durch „nur meine persönliche Wahrnehmung“ und „sicherlich auch andere Möglichkeiten“ – kurzum: ein echter Eiertanz, der mir am Ende dann doch missglückte, was deutlich am offensichtlich ansteigenden Adrenalinspiegel meiner Gesprächspartner zu erkennen war. Was mich allerdings gewundert hat, war, dass mich zwei der Teilnehmer unbedingt persönlich zum Ausgang bringen wollten. Auf dem Weg dorthin klagten mir beide, dass sie vollkommen meiner Meinung sind, sich aber innerhalb der Gruppe nicht durchsetzen konnten und jetzt aufgrund einer Mischung aus Corpsgeist, politischem Denken und offener Angst vor dem Vorgesetzten des Bereichs (der übrigens nicht Mitglied des Teams war und nicht einmal im Steuerungskomitee für das Projekt saß), die Entscheidung offensiv nach Außen mit vertreten würden. Am Ende wird dann also ein ganz offensichtlich suboptimaler Neuauftritt der Marke umgesetzt, weil ja offenbar das gesamte Team geschlossen hinter dieser Entscheidung stand. Der letztendlich verantwortliche Vorgesetzte, der eben leider keine „große Leuchte“ in Marketingfragen ist und sich deshalb auch völlig zurecht aus der Entscheidung seiner Fachleute herausgehalten hat, wird dabei in trügerischer Sicherheit gewiegt – waren doch alle Spezialisten – ohne jede Ausnahme – für diese Lösung.

An mittelalterlichen Fürstenhöfen war man (und in der katholischen Kirche ist man sogar noch heute!) professioneller, was den Kampf gegen das Gruppendenken anbelangt. So war es früher die Aufgabe des Hofnarren, dem Fürsten auch einmal gegen den Strich gebürstete Meinungen aus seinem Hofstaat zu verkündigen und in der katholischen Kirche wird ein „Advocatus Diaboli“ eingesetzt, dessen klar definierte Aufgabe es ist, Argumente zu sammeln, warum eine Person eben nicht heiliggesprochen werden soll.

Der Hofnarr fehlt heute leider als Korrektiv in den Unternehmen. Da glaubt ein Schraubenhersteller unter seiner Marke, gestützt auf sein wirklich auch starkes Vertriebsteam, Versicherungen verkaufen zu können. Der Finanzdienstleister eines Automobilkonzerns wundert sich über den schlechten Response eines Directmails, wo Autokäufern Hypothekarkredite angedient werden. Ein regionaler Mobilfunkanbieter schließlich glaubt daran, dass allein sein landschaftlich schöner Standort bei Kunden in 800 km Entfernung so positive Assoziationen auslöst, dass er dort Handyverträge zu nicht wettbewerbsfähigen Preisen erfolgreich verkaufen kann. Ein skurriles Beispiel ist auch die Lasagne eines Zahnpastaherstellers (aus dem im schwedischen Helsingborg ansässigen „Museum of Failure“).

Sie glauben vielleicht solche Produkte können niemals durch die Arbeit eines professionellen Teams entstanden sein? Allenfalls könnte dafür doch die vermeintlich Gott gleichen Eingebung eines einzelnen despotischen Vorgesetzten die Ursache sein oder es war eine wein- oder bierselige Laune eines ohne Kontrolle agierenden Vorstands?

Das ist in der Regel nicht der Fall – die meisten Marketingkatastrophen werden bei voller geistiger Gesundheit von ernsthaften, ebenso gut ausgebildeten wie gut bezahlten Teams von Marketing- und/oder Vertriebsspezialisten verursacht. Sie fallen in diesem Fall schlicht dem Groupthinking-Bias zum Opfer – der Neigung von Menschen, sich Mehrheitsströmungen anzuschließen, um nicht als Außenseiter dazustehen. Schließlich hat ja die Evolution Abweichler, die die Harmonie einer Gruppe stören oder die dem Säbelzahntiger völlig vorbehaltslos begegnen, während alle anderen Mitglieder des Clans auf den nächsten Baum geflüchtet sind, auch meist konsequent ausgemendelt, „Groupthinking“ ist also wahrscheinlich einfach in unserer Biologie angelegt.

Heute ist es durch die sozialen Medien ungleich schwerer geworden, dem Gruppendenken zu entkommen, spiegelt uns doch die Filterblase immer wieder unsere eigene Anschauung wider und teilen wir diese nicht und zwar zu allen Fragen des Universums, nicht mit vielen Millionen anderen Menschen, muss da nicht zwingend die objektive Wahrheit auf unserer Seite sein? Dabei entsteht doch echter Fortschritt nur dort, wo sich Menschen gegen, möglicher Weise sogar überwältigend starke Mehrheitsmeinungen stellen. Fehler werden nur vermieden, wenn ich, über die vermeintlich objektive Marktforschung hinaus, auch einmal dem kleinen Jungen Glauben schenke, der mir ehrlich sagt, dass der Kaiser doch gar keine Kleider anhat.

Seien Sie deshalb mutig und fördern Sie in Ihrem Unternehmen systematisch das „Querdenken“. Hören Sie auf die oft introvertierten nachdenklichen Geister. Sorgen Sie dafür, dass es im Steuerungskomitee eines Projekts immer so etwas wie einen Advocatus Diaboli gibt.