..oder warum Tradition kein Geschäftsmodell ist

Der Schwerpunkt meiner Seminare ist das, was ich gerne als Marketinginnovation bezeichne: ich bin Anhänger der Digitalisierung der Marketingarbeit und das in aller Konsequenz. Diesen Standpunkt vertrete ich bisweilen vielleicht auch etwas zu messianisch, sehr emotional und immer mit aller Leidenschaft. Nach einem zweitägigen Seminar fühle ich mich dann oft wie ein Marathonläufer nach 42 km – erschöpft, aber eben auch „im flow“, wie es meine Softskillkollegen nennen würden. Manche Teilnehmer hingegen, wirken durchaus bedrückt und ich suche dann auch häufig das Gespräch mit ihnen. Meist treffe ich dann auf folgende Gefühlslage: der Teilnehmende hat viel Neues mitgenommen, nicht nur von mir, sondern vor allem auch im Austausch mit anderen Teilnehmenden: was im Marketing jetzt und in naher Zukunft möglich ist, welche dramatischen Umbrüche bevorstehen und was sich auch im eigenen Unternehmen verändern muss. Aber sie/er verlässt das Seminar mit dem unguten Gefühl, dass man diese notwendigen Veränderungen bei sich nicht durchsetzen kann, obwohl man vielleicht sogar als Abteilungsleiter/in fungiert. Ganz häufig stellt sich dann heraus, dass die oberen Führungskräfte des Unternehmens zwar abstrakt Veränderungen wünschen und wollen, dafür auch Mittel verfügbar machen (wie zum Beispiel auch das Geld für Personal und Seminare), dann aber doch den Schritt „über den Rubikon“ meiden und/oder Mitarbeiter daran hindern diesen zu tun. Gründe dafür gibt es viele, aber nur in den seltensten Fällen sind es eine mangelnde intellektuelle Kapazität, Wissenslücken oder fehlendes persönliches Format der ersten oder zweiten Führungsebene. Ein wesentlicher und ganz banaler Grund, warum sich Führungskräfte mit „dem Neuen“ oft so schwer tun, ist der Induktionsfehler – ein Phänomen, das einerseits im täglichen Tun schwer durchschaubar ist und andererseits sehr häufig auftritt.

Das Induktionsproblem, das diesem Fehler zugrunde liegt, leitet sich aus der Erkenntnistheorie von David Hume und Immanuel Kant ab. Es geht um die Frage, ab wann sich aus der Wiederholung von Einzelfällen eine Allgemeingültigkeit ableiten lässt. Auf der Fehleinschätzung dieser Theorie basiert dann der Induktionsfehler, der im Marketing zu den am häufigsten verbreiteten Ursachen für strategische Fehlentscheidungen zählt. An einem bekannten Beispiel aus einem anderen Gebiet der Wissenschaft, der Motivationsforschung, kann man den Induktions-Bias besonders eindrücklich beschreiben – es ist das bekannte erste Hawthorne-Fabrik Experiment.

Der Arbeitszeitforscher Fritz Roethlisberger (einer der Begründer der Human-Relations-Bewegung, die als Gegenpol zum Scientific Management Ansatz entstand) wollte 1926 im Rahmen größerer Studien zu verschiedenen Arbeitszeitthemen, herausfinden, ob die Lichtstärke an den Arbeitsplätzen einer Produktionsstraße einen Einfluss auf die Motivation und die Arbeitsleistung der dort beschäftigten Frauen hätte. Zunächst stellte er die aktuelle Produktionsmenge fest und tauschte dann mit seinem Team die Glühlampen an den Arbeitsplätzen aus. Dabei schraubte er Lampen mit einer um 10 Watt höheren Leistung ein. Eine Messung am nächsten Tag zeigte eine überraschend stark gestiegene Produktionsmenge an. Also wurden die Glühlampen wiederum durch stärkere ersetzt. Ergebnis: der Output stieg wiederum an. Auch beim dritten und vierten Wechsel zeigte sich dasselbe Phänomen. Roethlisberger folgerte daraus zunächst, dass sich mit einer Erhöhung der Lichtstärke an den Arbeitsplätzen die Arbeitsleistung der Arbeiterinnen steigern ließ und fragte sich nur, bis zu welcher Lichtstärke sich dieser Effekt fortsetzen würde. Bei einem weiteren Birnenwechsel wurden aber, als wissenschaftliche Kontrolle dieser These, wieder schwächere Glühlampen eingesetzt, d.h. die Lichtstärke wurde herabgesetzt. Das Ergebnis: die Arbeitsleistung stieg, entgegen der Vorhersage von Roethlisberger, wiederum an. Den auf den ersten Blick so offensichtlichen Zusammenhang zwischen Lichtstärke und Arbeitsleistung gab es gar nicht! Typischer Fall von Induktionsfehler, dem wir gerade in disruptiven Arbeitsgebieten, wie es das Marketing von seiner Natur her geradezu ein prototypisches ist, immer wieder erliegen. Denn sind wir ehrlich: ist es nicht einfach zu verlockend in einem chaotischen, wenig vorhersagbaren Umfeld vermeintliche Gesetzmäßigkeiten zu entdecken. Offensichtliche Regeln, die einem die Sicherheit für die nächste Entscheidung vermitteln, in dem man etwas über lange Jahre und viele Produktzyklen bereits Bewährtes schlicht wiederholt?

Die Modemarke Benetton aus dem norditalienischen Treviso, führt heute ein kümmerliches Dasein, das Familienunternehmen hat das Geld, das sie einst mit einer der Modeikonen des ausgehenden 20. Jahrhunderts verdient hat, inzwischen größten Teils ins weniger glamouröse Geschäft mit  Immobilien und Beteiligungen am italienischen Autobahnnetz investiert. Der Aufstieg wie der Abstieg der Marke Benetton war dabei immer von viel öffentlicher Aufmerksamkeit begleitet. Die Grundidee des Textilimperiums, das Mitte der 60er Jahre von vier Geschwistern gegründet wurde, basierte auf der Fertigung von Sportswear in meist italienischen Fabriken (und das zu einer Zeit, wo man solche Produkte bereits wesentlich günstiger in Fabriken in Osteuropa, China und Indonesien herstellen konnte). Der zentrale Erfolgsfaktor war dabei, dass die fertigen Kleidungsstücke erst auf Basis der kurzfristigen Nachfrage eingefärbt wurden. Benetton fertigte also Rohware und färbte die T-Shirts, Polos oder Sweater nach Bedarf ein. Damit konnte Benetton innerhalb einer Woche die „richtigen“ Farben in die Geschäfte liefern, während die Konkurrenz, mit ihrer Ost- und Fernostproduktion, zwar günstiger war, aber 9 Wochen benötigte, um die angesagten Färbungen auf die Absatzmärkte zu bringen. Weiterhin hatte die Konkurrenz ein Altheitenproblem – blieben doch am Ende der Saison überschätzte Farben bleischwer in den Regalen liegen und mussten mit erheblichen Rabatten abverkauft werden. Die in Schnitt und Verarbeitung im Grunde sehr klassischen Benettontextilien lagerten einfach bis zur nächsten Saison in den Lagern des Unternehmens und wurden dann in den  aktuell angesagten Farben in die Outlets geliefert. Es gab also eine relativ geringe Anzahl an Artikeln – diese allerdings in einer Vielzahl von Unitönen.

Verbunden ist der Aufstieg von Benetton auch mit der Person Oliviero Toscani. Toscani, eigentlich gelernter Fotograf, stieg zum unumschränkten Herrscher des Benetton-Marketing auf und schuf eine Vielzahl von Marketingkampagnen, die auch heute noch in Fachkreisen Ehrfurcht hervorrufen. Die Kampagnen basierten auf wenig bzw. gar keinem Text, kombiniert mit spektakulärer, handwerklich wie künstlerisch herausragender Fotografie – ausgeführt vom Meister selbst.

Die bekannteste Benetton-Kampagne, die auch heute noch als Slogan für das Unternehmen fungiert, war „United Colors of Benetton“, welcher letztendlich den Kern des Geschäftsmodells zur Basis hatte: einfache einfarbige Sportsware – allerdings in einer ständig wechselnden und sehr großen Anzahl von Farben. In großflächigen Anzeigen und Plakaten wurden, unter dem Verzicht von Werbetexten, Models verschiedener Hautfarben in den bunten Produkten des Hauses abgebildet, durchaus auch mit dem Hintergedanken so etwas wie „Diversity“, eine damals in breiten Kreisen der Bevölkerung als provokant empfundene politische Botschaft, der Marke zuzuordnen.

Kalkulierte Provokation wurde dann auch zum Stilmittel der Folgekampagnen, verbunden immer auch mit dem Anspruch, dass Benetton eine „gute“ Marke sei, die sich um so unterschiedliche Themen wie moderne Kunst, die Aidsprävention, den Weltfrieden, die Abschaffung der Todesstrafe und die Bekämpfung der Magersucht kümmerte.

Die Spirale der Provokationen drehte sich bei Benetton immer weiter und die Motive wurden dadurch zunehmend absurder (wir reden übrigens immer noch von einem Hersteller von schlichten T-Shirts und Polohemden!). So hat Toscani den an Aids sterbende David Kirby unmittelbar vor seinem Tod  fotografiert und in einer Kampagne abgebildet. Das durchschossene Hemd eines im Bosnien-Krieg gefallenen Soldaten wurde künstlerisch in Szene gesetzt, es wurden echte menschliche Herzen als Fotomotive verwendet und als Model wurde die magersüchtige Isabelle Caro (die bei Ihrem Tod 2010 nur noch 30 kg wog) eingesetzt.

Die ständige Wiederholung und Übersteigerung desselben Prinzips führte die Marke dann schnurstracks ins Abseits. Toscani, der sich selbst übrigens eher als Künstler, denn als Werber sieht, hatte den ehernen Werbegrundsatz „Hässlichkeit verkauft sich schlecht“ ebenso ignoriert wie seine Zielgruppe und deren Wünsche.

Hinzu kam, dass Anspruch und Wirklichkeit des Benetton-Konzerns zum Teil in einem diametralen Gegensatz standen und es daher mehr als einen PR-Gau gab. Isabelle Caro erhielt von Benetton wohl nur eine Gage von umgerechnet 700 €, der Konzern wurde mit der Vertreibung von Ureinwohnern in Argentinien in Verbindung gebracht, die Organisation „Public Eye“, die die Produktionsbedingungen in der weltweiten Textilindustrie untersucht, stufte Benetton in die zweitschlechteste Kategorie ein und die italienische Regierung griff 2018 Benetton wegen des Einsturzes der Morandi-Brücke in Genua mit 43 Toten an. Gehört doch 1/3 des Autobahnbetreibers Atlantia dem Benetton-Clan, der sein Vermögen inzwischen übrigens ins steuergünstige Luxemburg ausgelagert hat. Alles Fakten, die natürlich den Anspruch der Marke an eine bunte und faire Welt konterkarieren.

Nach seiner Entlassung im Jahr 2000, ist Toscani übrigens seit Ende 2017 wieder für die Benetton-Werbung verantwortlich. Die neue Kampagne erinnert wieder stark an die Anfangsjahre von „United Colors“. Vielleicht ist die Zeit wieder reif dafür, aber manchmal macht ein Induktionsfehler auch nur  einige Jahre Urlaub, um dann mit Macht wieder zu kommen.

Wohl kein Produkt ist mit dem deutschen Wirtschaftswunder so verbunden wie der VW Käfer, das heute immer noch meistgebaute Auto der Automobilgeschichte. Von 1945 bis zur Einstellung der Produktion im Jahr 2003 wurden mehr als 21 Mio. Käfer gebaut.

Interessant dabei ist, dass sich das technische Konstruktionsprinzip nie grundsätzlich verändert hat. Durchgehende Merkmale des Käfers blieben der luftgekühlte Vierzylinder Heckmotor und die typische Stromlinienform der Karosserie. Bereits Mitte der 60er Jahre galt das Fahrzeug als technisch veraltet, machte diesen Nachteil aber durch seinen günstigen Preis und die legendäre Zuverlässigkeit wett. Einer der bekanntesten TV-Spots der Nachkriegszeit hatte dann auch diese Zuverlässigkeit mit dem schlichten Text „er läuft und läuft und läuft und läuft…“ zum Thema.

Auf der technischen Konzeption des Käfers wurden dann auch alle anderen Fahrzeuge des VW-Konzerns entwickelt: zunächst der Transporter ab 1950, dann der Mittelklassewagen 1600, dessen Nachfolger der 411er oder das Sport-Coupe Karmann-Ghia. Warum sollte man sich in Wolfsburg auch von diesem vermeintlichen Erfolgsrezept verabschieden – war man doch Ende der 60er Jahre größter Autohersteller Europas.

Zu dieser Zeit waren aber die Modelle der Konkurrenz wie der Opel Kadett und der Ford Escort dem Käfer technisch bereits weit überlegen: sie waren stärker motorisiert, hatten deutlich sparsamere und modernere wassergekühlte Frontmotoren, boten mehr Innenraum und durch Ihre klassische Limousinenform auch einen viel größeren Kofferraum.

VW tat sich schwer diese neuen technischen Herausforderungen anzunehmen und entwickelte nur zaghaft neue Modelle. Ein legendärer Flopp war dann auch der K70, der erste VW mit Frontmotor und Wasserkühlung. Das Fahrzeug war technisch unzuverlässig, deutlich teurer als die Fahrzeuge des Wettbewerbs und vor allem völlig untermotorisiert.

Dann kam 1973 die erste Ölkrise, die die Benzinpreise in ungeahnte Höhen steigen ließ und den Käfer in kürzester Zeit zu einem Auslaufmodell machte. Der Autor dieser Zeilen besaß einst als “Youngtimer” einen VW Käfer 1500, der es bei Fahrten über Allgäuer Landstraßen zu einem atemberaubenden Benzinverbrauch von 15 l/100 km brachte und das bei satten 50 PS Leistung. 1973 stand VW, die Ikone des deutschen Wirtschaftswunders, deshalb unmittelbar vor dem Konkurs. Der Grund: zu langes Festhalten an einem lang bewährten Erfolgsrezept – Induktionsfehler eben.

1970	0,55 DM
1971	0,58 DM
1972	0,59 DM
1973	0,69 DM
1974	0,83 DM

Die Entwicklung der Benzinpreise nahm ab 1973 eine so dramatische wie überraschende Entwicklung:

von 1970 bis 1974 + 50 %

Die Rettung kam übrigens aus Ingolstadt beziehungsweise Neckarsulm. Bis 1968 hat VW die Marke Audi schrittweise von Mercedes-Benz übernommen. Audi fertigte damals schon moderne Fahrzeuge und die Retter von VW wurden dann der Audi 80 – der bei VW als Passat firmierte und der Audi 50, bei VW der Polo. Der zusammen mit den Audi-Ingenieuren entwickelte Golf konnte dann, sozusagen in letzter Minute, den VW Konzern retten.

In der Nachbetrachtung kann man den Induktionsfehler immer ganz leicht ausmachen und wohlfeile Ratschläge und Strategieempfehlungen geben. Die Tücke liegt aber in der Praxis schlicht darin, dass es Konzernstrukturen, verbunden oft mit einem patriarchalischen Führungsstil, schwer machen, sich in die notwendige Opposition zu begeben, um das Neue gegen Widerstände durchzusetzen. Zumal ja auch eine Neuausrichtung, die man möglicher Weise gegen eine Mehrheit von Entscheidern im Unternehmen durchsetzen muss, keine Erfolgsgarantie darstellt. Also halten auch kritische Geister lieber den Mund und die klugen unter Ihnen suchen sich bei Zeiten wohl einfach einen neuen Arbeitgeber. Vor mehr als 500 Jahren hat dieses Prinzip auch schon der Staatsmann und Philosoph Niccolo Macchiavelli in seinem Klassiker „Il Principe“ („Der Fürst“) beschrieben: „Der größte Feind der neuen Ordnung ist, wer aus der alten seine Vorteile zog.“ So ist es dann oft nur der „kreative Zerstörer“ von außen, der an die Spitze eines Unternehmens gerufen wird und dort den Teufelskreislauf des Induktionsfehlers durchbricht.